7-ELEVEN do Japão – Reinventando o Modelo de Negócios do Varejo

Resumo do Estudo de Caso

O que é a Seven-Eleven do Japão - SEJ?

A SEJ é a maior rede de Lojas de Conveniência do Japão e o oitavo maior varejista do mundo. Ela é totalmente orientada aos desejos dos seus consumidores, oferecendo um rico sortimento de produtos com lojas confortáveis e aprazíveis. As lojas da SEJ não são somente um local de compras mas também de relaxamento e entretenimento.

Características da Cadeia de Suprimentos Japonesa.

Segundo especialistas, a cadeia de distribuição Japonesa é peculiar e oferece barreiras de negociação para a entrada de grandes redes de varejo com as características da SEJ.

Ela é composta de pequenos distribuidores e varejistas num sistema multi-camadas formando uma complexa e exclusiva rede de relacionamentos, onde além da eficiência econômica, contam também os fortes laços de relacionamento humano. Para se adaptar a este cenário, diferente do existente em outros países onde existem lojas da Seven-Eleven, a SEJ teve que se adequar diferenciando-se das demais co-irmãs de outros países.

Características do Varejo Japonês.

O varejo Japonês é dominado por pequenos comércios. Empresas com no máximo 4 funcionários dominam 70% do número total de lojas.

Devido às restrições físicas, as lojas do varejo Japonês são pequenas, possuem grande sortimento de produtos e baixo estoque. São comércios familiares e os funcionários são os próprios membros da família.

A combinação de pequenos espaços e baixo inventário, faz com que os riscos de perdas de vendas por falta de produtos nas prateleiras seja alto e parte da responsabilidade é repassada aos fornecedores.

O próprio Governo adotou medidas de regulamentação que dificultavam a entrada das grandes redes varejistas e atacadistas, limitando área, número de empregados e horários de funcionamento, tudo isto para não prejudicar o tradicional varejo Japonês.

Com o passar dos anos estas leis foram mudando, porém os grandes varejistas foram se adaptando às restrições físicas e se transformando em cadeias de lojas de conveniência, as quais lideram o mercado hoje, tornando-se também parte da infra-estrutura social Japonesa, ou seja, fazem parte da sua cultura.

Como começou a Seven-Eleven no Japão.

A SEJ é uma das “filhas” de um dos maiores grupos varejistas Japonês, o Ito-Yokado, que possui negócios nos setores de alimentação, vestuário, super-mercados, lojas de departamentos e lojas de conveniência.

Numa negociação com a rede de restaurantes americana “Denny´s” que o executivo chefe da Ito-Iokado descobriu o modelo de lojas de conveniências americano e concluiu que ele poderia se adaptar ao modelo Japonês de varejo. Foi num período de desânimo do mercado Japonês em relação ao varejo de pequena escala e a iniciativa do executivo foi inclusive contestada pelos especialistas Japoneses. Mas valeu a o empreendedorismo de Toshifumi Suzuki.

Ele primeiramente adaptou o conceito de loja de conveniência ao modelo japonês de varejo, e, principalmente, às características do consumidor Japonês, que, diferente do Americano, é mais sensível à qualidade do produto e o serviço oferecido do que a questão do preço.

Era necessário garantir produtos de qualidade, frescos e com alta rotatividade a despeitos dos problemas de pequeno espaço das lojas. Ele precisava monitorar constantemente os desejos dos clientes baseado na localização das lojas, horários de maior demanda (pico) condições da temperatura, tudo isto funcionando 24 por 7, ou seja, não fechando nunca.

Estratégias de atuação da SEJ

Um dos princípios fundamentais da SEJ é garantir a satisfação do consumidor, isto é uma obsessão do seu executivo. Para alcançar este objetivo, mantém um controle rígido, item-a-item, de todos os produtos das lojas e um sistema eficiente de distribuição. O objetivo é sempre se antecipar às necessidades dos consumidores e respeitar seus desejos e opiniões.

Para manter este controle, ele se utiliza massivamente de ferramentas automatizadas de apoio à decisão, fortemente baseadas em modelos estatísticos de previsão.

Outra estratégia da SEJ é prover soluções para todas as necessidades diárias de seus clientes a despeito do pouco espaço das lojas, nunca deixando de lado a qualidade dos produtos. Segundo Suzuki, o modelo de lojas de conveniência falha quando se ignora a importância das necessidades diárias dos consumidores (o que eles precisam rapidamente) e a qualidade dos produtos.

A SEJ preocupa-se também em reduzir as perdas de oportunidades de vendas por falta de produtos nas lojas. O consumidor tem que encontrar o que ele procura senão fica desapontado e vai pra concorrência.

É feito um controle detalhado sobre a reposição de produtos para não faltar nunca na prateleira mesmo sendo praticamente impossível manter estoques como acontece no mercado Americano.

Por fim, a SEJ tem um cuidado bastante grande em oferecer produtos diferenciados, com qualidade, numa ambiente agradável e amigável, e, mesmo assim, com preços não muito elevados.

Estratégias de Merchandising

Apesar do pequeno espaço das lojas, 110 m2 aproximadamente, existe uma alta rotatividade de produtos com o lançamento de novos itens. 70% dos itens são substituídos a cada ano. A SEJ procura se antecipar aos desejos dos clientes e mantém nas prateleiras exatamente aquilo que ela sabe que ele vai pegar. Tudo isto é mapeado por sofisticadas ferramentas de análise (sistemas de apoio à decisão). Eles adaptaram um sistema usado nos EUA para o controle da produtividade dos operados de caixa.

O sistema procura sempre identificar os produtos de venda elevada os quais devem ser mantidos nas prateleiras e as diferenças deles devem ser realçadas para chamar a atenção dos clientes.

Através de análises de hipóteses baseadas no comportamento dos consumidores o sistema também sugere o lançamento de novos produtos

A SEJ desenvolve tanto internamente bem como através das parcerias com fornecedores a melhoria contínua de seus produtos através de testes e análises e o objetivo é sempre o mesmo, a satisfação dos clientes e a antecipação dos seus desejos.

Como benefício adicional a estas estratégias existe a redução dos custos com ações de comunicação e marketing, pois, os próprios consumidores ficam fiéis à marca baseado na experimentação e não na comunicação recebida (curiosamente o mesmo modelo que faz sucesso hoje na WEB 2.0).

Estratégias de expansão

A SEJ acredita que a expansão agressiva do número de lojas é a melhor estratégia para dominar o mercado de lojas de conveniência no Japão. Outras vantagens do aumento do número de lojas são:

1 – Melhora a percepção da marca;

2 – Aumenta o número de visitas dos clientes às lojas;

3 – Otimiza a produtividade em relação aos serviços de suporte aos franqueados;

3 – Melhora a efetividade da comunicação ao cliente;

Apesar da estratégia agressiva de expansão, esta não é feita de maneira desenfreada, pois são analisadas aproximadamente 135 fatores ou variáveis que praticamente garantem o sucesso da abertura de uma nova loja. A decisão é baseada em dados muito bem analisados.

A estratégia de Franshising

Os franqueados passam por duas semanas de treinamento antes de abrir as lojas. Após a abertura, o contado da SEJ com os franqueados é semanal, feito por conselheiros de campo que chegam a visitar as lojas duas vezes na semana, gastando em média duas horas para conversar e trocar experiências.

Estas visitas, além de confirmar que o franqueado está seguindo os princípios, valores e imagem da SEJ ainda trabalha a questão das estratégias de promoções. Isto garante performance equivalente de todas as lojas e lucros de participação elevados.

Política de Terceirização

A estratégia de sucesso da SEJ no Japão passou pela adaptação da cadeia de fornecimento às especificidades do modelo e da cultura Japonesa. Ela se adaptou, não tentou muda-la para adequar-se ao modelo Americano. Tudo é terceirizado, a SEJ não possui fábricas nem serviços de logística.

A SEJ procura fortalecer as parcerias garantindo exclusividade, compartilhando informações através de sistemas de Supply Chain Management. Esta estratégia permite aos parceiros saber antecipadamente as tendências e desejos dos consumidores e com isto responder mais rapidamente ou até de forma antecipada a eles.

Sistemas de Informação Estratégicos.

Apesar do uso agressivo de sistemas de informação, eles são considerados somente ferramentas de apoio que ajudam a gerenciar o negócio. Para Suzuki não se de usar tecnologia a menos que sejamos capazes de interpretar o que os números estão dizendo.

Mesmo que os sistemas indiquem tendências (baseados em análises dos dados históricos) as decisões somente são tomadas após detalhadas análises dessas informações com base em hipóteses do que pode ou não acontecer, probabilidades e, principalmente de informações compartilhadas por suas equipes de vendas.

A SEJ investe pesado em TI possuindo inclusive sistemas de previsão do tempo que indicam os produtos que devem ser colocados em destaques nos displays em função das condições meteorológicas. Se vai chover amanhã os guarda-chuvas devem aparecer em destaque nas vitrines. Se vai nevar deve-se dar destaque aos alimentos que o povo consome mais nestes dias, etc.

A SEJ possui equipe de TI que se dedica ao desenvolvimento e manutenção de sistemas ligados ao core-business o restante é terceirizado.

Infra-Estrutura de operação.

A infra-estrtura de TI que conecta todos os sistemas e lojas da SEJ é altamente confiável e rápida.

A SEJ investiu $500 milhões no final dos anos 90 para montar toda a infra-estrutura de TI que dá suporte a todas as atividades, conecta todas as lojas, trafegando informações multimídia como vídeos, fotos e áudio.

O sistema atinge todos os níveis de colaboradores tanto na busca quanto no fornecimento de informações de maneira que possam otimizar suas atividades, o relacionamento com os clientes ou mesmo contribuir para a melhoria da SEJ como um todo.

Esta extensa rede de sistemas proporciona uma enorme e confiável base de dados que é constantemente usada para apoio ao processo de tomada de decisão em todos os níveis.

Comércio Eletrônico na SEJ

A SEJ usa comércio eletrônico em quatro grupos de atividades:

• Serviços financeiros para pagamentos ONLINE e caixas ATM nas lojas;
• Site de compra na Internet como mais um canal de vendas e relacionamento com clientes;
• Serviços públicos e regionais com delivery de alimentos diretamente a consumidores regionais e outros serviços de valor agregado;
• Gestão do uso de copiadoras inteligentes nas lojas permitindo que os clientes possam usar as copiadoras remotamente pela internet.

Sistema de distribuição

A SEJ desenvolveu um eficiente sistema de distribuição de forma a otimizar rotas e tipos de cargas nos caminhões. É uma espécie de “Cross Docking” com controle integrado sobre rotas, conteúdos ou tipo das cargas a exemplo dos alimentos que precisam estar em ambiente refrigerado, picos de consumo nas lojas e situações de congestionamento próximas aos centros de distribuição.

Isto permite entrega de produtos fresquinhos nos horários em que a demanda por eles é alta em cada uma das lojas.

Com este controle, eles conseguiram diminuir de 70 para 10 veículos, em média, que estão visitando as lojas a cada dia. Em caso de emergências eles utilizam de motos e até helicópteros pois o objetivo é não deixar faltar produtos nas prateleiras.

Competidores:

A| competição é grande entre quatro grandes “players” mas a estratégica da SEJ, apresentada nos tópicos anteriores, como conhecer profundamente os clientes e desenvolver soluções inovadoras para eles, logística otimizada, etc., tornam a tarefa de tentar ao menos seguir a SEJ muito árdua para os competidores. As barreiras criadas pela SEJ são difíceis de serem transpostas.

Visão de Futuro:

Para fazer frente às mudanças de mercado e a pressão dos competidores, a SEJ segue três princípios que garantirão sua liderança no futuro.

1. Resposta rápida aos desejos dos consumidores e às mudanças do mercado: A SEJ mantém controle sistemático e rigorosos sobres estas variáveis. Os sistemas de informações, altamente eficazes, ajudam a antecipar estes desejos e mudanças. A SEJ estimula bastante a participação de colaboradores e consumidores no processo de melhoria contínua.
2. Desenvolvimento contínuo de novos produtos: Para isto, além de monitorar os desejos dos consumidores, ela desenvolve e mantém uma rede de fornecedores que pode rapidamente responder a estas mudanças;
3. Toda a cadeia de fornecimento te acesso direto às informações sobre demanda capturadas pelos sistemas da SEJ nos pontos de vendas. Esta colaboração permite que toda a cadeia esteja sempre pronta a responder às mudanças de humor e desejos dos clientes.

Resumo elaborado por Elton Dietrich como parte da avaliação do curso CE278/2007 do Instituto Tecnológico de Aeronáutica.

Os problemas com Sistemas Empresariais

Resumo do texto publicado por Cynthia Retting em Agôsto de /2007 – MITSloan Management Review

Desde o início da revolução industrial a tecnologia foi abraçada entusiasticamente e sempre foi sinônimo de melhores processos, redução de custos e diminuição da força de trabalho.

Ao passo que a inovação tecnológica se intensifica, o mundo dos negócios tem esperado sempre que novas tecnologias tragam aumentos das oportunidades de mercado e maiores lucros.

Software sempre prometeu evolução, revoluções e transformações sobre como as companhias fazem negócios e a visão triunfante disso são os softwares integrados de gestão que prometem controle total sobre os mais complexos processos empresariais sem perder a flexibilidade de forma a permitir que as empresas se adaptem rapidamente às mudanças no ambiente de negócios.

Estes grandes sistemas sempre prometeram deixar a empresa igual a uma orquestra sinfônica, funcionando harmoniosamente de forma sincronizada e coordenada e os processos fluindo da mesma maneira.

Mas, para a grande maioria das empresas isto não passa de promessas, poucas delas, a exemplo do Wal Mart, conseguiram algo próximo do ideal.

O que se observa normalmente é um conjunto complexo de processos, com dezenas de bancos de dados, centenas de artefatos de software que tentam trabalhar de forma sincronizada, que são pouco documentados, fazendo com que a maior parte do esforço da área de TI, bem como uma grande parcela dos investimentos em TI, sejam alocados para simplesmente deixarem estes funcionando.

Os investimentos na manutenção desses sistemas, em relação aos investimentos totais de TI, pulou de 2,6 até 3,5% na década de 70 para os absurdos 70 à 80% nos anos atuais e tudo isto só para deixá-los funcionando.

O tempo de implantação de novas estratégias de TI chega a ser de dois anos, muito longo, tendo em vista a velocidade das mudanças no atual mundo dos negócios.

A proliferação da Complexidade

O mundo dos negócios hoje é muito mais complexo do que era no passado. Ele é globalizado e a velocidade das mudanças é muito alta. Cada vez mais o processo de tomada de decisões depende de informações e análises complexas além da velocidade de acesso aos dados. Este cenário parece casar perfeitamente com o que a TI oferece, mas isto não é muito fácil de ser implementado mesmo com o avanço das tecnologias e a constante redução de custos da TI.

Criar um programa ou sistema significa formalizar processos e não flexibilizar processos pois as linguagens ainda não pensam e não são muito adaptativas. As promessas para diminuir estas barreiras, como lógica Fuzzy, simulações dinâmicas, algoritmos genéticos e redes neurais ainda não fazem parte da grande maioria dos sistemas empresariais.

A verdade é que os problemas de negócios possuem um aumento contínuo de complexidade, mais veloz do que os softwares podem acompanhar. É estimado que um aumento de 25% na complexidade das tarefas rotineiras de negócios exigem um aumento de 100% na complexidade do software.

Usuários esperam que os softwares sejam flexíveis e maleáveis para adaptarem-se às necessidades do mercado, mas, apesar de realmente serem maleáveis, quantos mais complexos forem as necessidades de negócio os custos e riscos aumentam também.

Os grandes sistemas integrados de gestão prometiam soluções para todos estes problemas e no final da década de 90 foram amplamente implantados pelas grandes empresas. Na época fez grande sucesso o ERP alemão SAP que prometia eliminar os múltiplos e complexos sistemas de gestão das empresas substituindo-os por uma aplicação única que integrasse os principais processos de negócios das empresas, conectando unidades de negócios geograficamente dispersas. As companhias acreditavam que poderiam customizar seus processos em um sistema único, mas na verdade mostrou-se um conjunto complexo de programas, com milhões de linhas de código, com milhares de opções de instalação e um incontável número de peças de software que em vez de eliminar todos os sistemas legados (sua principal promessa) ainda introduziu novos níveis de complexidade.

Atualmente eles não são mais uma aplicação única que promete solução para todos os processo de negócios, deixaram de ser monolíticos e estão se transformando em um conjunto de diferentes componentes, específicos para as áreas de negócio, principalmente relacionados ao comércio eletrônico e relacionamento com clientes.

O que está ocorrendo na verdade é que estes pequenos ERP´s tornam-se da mesma forma um conjunto complexo de aplicações difíceis de serem gerenciados e o antigo ERP passou a ser também um sistema legado, justamente aquilo que ele prometia eliminar.

Os custos da implementação:

Outro grande problema relacionado aos ERP´s são os custos elevados de implementação. É um software caro, normalmente paga-se licenças por usuário, o que pode crescer bastante em grandes companhias. Embora o custo das licenças seja elevado, o mais caro é a grande quantidade de consultores externos que muitas vezes passam alguns anos dentro da empresa fazendo a instalação e deixando o sistema funcional.

Para algumas companhias estas cifras podem alcançar algumas centenas de milhões de dólares e o pior de tudo é que não existe nenhuma garantia de que irão funcionar adequadamente. É fato que 75% das implementações foram consideradas falhas.

Não existem evidências de que eles tragam ganhos em relação à produtividade ou se os benefícios que eles trazem compensam os custos e riscos da implementação.

Algumas conclusões, até estranhas, dos pesquisadores afirmam que aqueles que conseguem chegar ao final, com sucesso, conseguem sim obter vantagens em relação à concorrência, mas não devido ao software, porém, por terem sido eles um dos poucos a conseguir. Outra conclusão desta pesquisa é que aqueles que conseguirem chegar até o fim, independente da empresa conseguir melhorar ou não a produtividade, já podem se considerar vencedores.

Nicholas Carr em seu famoso artigo “TI já não importa” também critica estes sistemas alegando que eles praticamente anulam os diferenciais competitivos entre as empresas que os instalam. A justificativa é que eles obrigam as empresas a adaptarem seus processos ao sistema e onde existem processos iguais ou genéricos as estratégias passam a ser iguais ou genéricas. Isto é verdade uma vez que até as customizações feitas ao software em uma determinada instalação, para adequação aos processos da empresa, passam a fazer parte das próximas versões do mesmo, tanto que hoje os vendedores dessas ferramentas, ao constatarem um cliente, não ofertam o produto em si, procuram sim vender “boas práticas de negócio”, que, segundo eles, a empresa está adquirindo com o sistema.

Depois de instalados é muito difícil fazer atualizações e customizações pois o custo é proibitivo fazendo com que algumas empresas cheguem a manter rodando estes softwares por mais de 10 anos. Este problema é grave tendo em vista que estes sistemas possuem em média um número elevado de bugs de 100 à 150 erros por 1000 linhas de código com o agravante de possuírem milhões de linhas de código.

A imprevisibilidade dos dados:

A grande quantidade de dados gerados por sistemas de computação acaba se tornando um problema de igual tamanho. Estes dados normalmente estão espalhados em várias bases, com duplicidade, formatos diferentes e a incidência de erros e inconsistências é grande.

Quando a instalação começa do zero é tudo mais simples, mas quando existem bases de dados legadas em diferentes fontes e formatos e estes dados precisam ser integrados para a implantação, os problemas são imprevisíveis.

Os dados de um cliente podem estar espalhados por várias bases e na hora de integrar as coisas podem não funcionar. Este problema é um dos maiores geradores de erros dos sistemas empresariais quando entram em operação. O processo de integração das bases de dados é tão complicado que muitas vezes é deixado para o final da instalação o que pode ser ainda mais complicado, é como empurrar a sujeira para debaixo do tapete, uma hora ela vai ter que ser tirada, “se a obra já estiver concluída talvez seja necessário quebrar paredes e desfazer o que já está pronto para remover e consertar o que foi deixado pra trás”.

Neste sentido, em vez de agilidade, esses sistemas podem engessar a empresa, causar dificuldades de adaptação às mudanças que o mercado impõe, anulando com isto todos os benéficos que prometiam trazer.

Juntando todos estes problemas e adicionando a resistência que os executivos não TI possuem em relação ao seu envolvimento com as questões técnicas da implantação do sistema acabam causando barreiras e dificuldades em provar os reais benefícios da implantação.

Como será o futuro?

A principal promessa para a solução desses problemas é arquitetura orientada a serviços ou SOA, que objetiva fornecer uma solução de comunicação e integração das diferentes fontes de dados legados e também a integração desses sistemas com outros sistemas corporativos e os sistemas dos parceiros ou sistemas inter empresariais.

Mas este é um processo demorado e as companhias que estão adotando ainda estão nos estágios iniciais do processo, que além de longo, é complexo e difícil de ser alcançado.

Em alguns casos isto pode levar vários anos, algo impensável no dinâmico mundo dos negócios. Porém, quando implantado, a promessa é que todos os problemas de integração entre diferentes sistemas de diferentes parceiros de negócio estará resolvido.

É necessário também um maior comprometimento dos executivos das demais áreas de negócios da empresa e estes normalmente se envolvem somente na fase inicial ou na definição da tecnologia. A partir daí a responsabilidade passa a se do pessoal de TI, deixando muitas vezes de ser um processo de negócios para se transformar num processo de TI.

O pessoal de TI da mesma forma precisa se envolver mais com a área de negócios.

O processo de componentização dos grandes sistemas empresariais bem como versões compatíveis com o ambiente WEB irão facilitar o processo de atualização, deixando os mesmos mais flexíveis e adaptáveis ao contínuo processo de mudança dos negócios.

Resumo e comentários elaborados por Elton Dietrich como parte do processo de avaliação do curso CE278 do Instituto de Estudos Avançados.