Operation - Leadership

RESENHA CRÍTICA COMPLETA

DADOS GERAIS
Disciplina: CE-278 Modelagem e Gestão de Processos
Professor: Edgar Toshiro Yano
Aluno: Elton Dietrich
ANÁLISE DO TEXTO
Título do Artigo: Operation - Leadership
Autor (es): Peter Schoomaker
PALAVRAS-CHAVES DO TEXTO
Liderança,Iniciativa,Forças de Operações Especiais,Operações não convencionais

DESCRIÇÃO DO ASSUNTO
O autor argumenta que nos dias de hoje, até mesmo em instituições altamente hierarquizadas como as Forças Armadas, nas quais normalmente é seguido o modelo rígido de cadeia de comando, onde manda quem pode e obedece quem tem juízo, é necessária uma mudança de visão em relação à liderança.

Os cenários onde atuam as forças de combate mudou. As forças especiais de combate precisam estar preparadas para atuar em conflitos cada vez menos convencionais e o processo de tomada de decisão em relação às ações que precisam ser tomadas está mais horizontalizado, dependendo mais do momento vivido do que de uma estratégia previamente elaborada e autorizada pelos comandantes, ou seja, os combatentes, em todos os níveis, precisam desenvolver qualidades como iniciativa e liderança.

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA OBRA

No meio militar o bom senso diz que para se obter sucesso em qualquer campo de ação deve-se seguir uma estrita cadeia de comando, ou seja, a hierarquia rígida é tida como fundamental, algo que não pode ser quebrado sob nenhuma hipótese.
O General Peter Schoomaker, comandante das forças especiais americanas argumenta que no atual cenário de operações este modelo pode ser perigoso. Da mesma maneira que no atual cenário dos negócios onde a palavra chave é “mudança”, os cenários onde atuam as Forças de Operações Especiais Americanas – SOF também muda constantemente, sendo que, terá mais capacidade de vencer, aquele que apresentar soluções mais criativas para as circunstâncias que se apresentarem. Ele afirma que “todos precisam aprender a ser lideres”.
Para o General Schoomaker, o fim da guerra fria marcou o início de um novo cenário de operações, passando das grandes guerras convencionais onde os detalhes de cada operação eram planejados por generais reunidos em centros de comando e controle e as forças de operações eram meros executores, para um novo modelo, onde as missões são mais rápidas e complexas, em cenários não muito bem conhecidos e o ambiente é de incertezas. Outra característica é que são executadas por forças de operações menores. Este novo campo de atuação exige que os membros dessas forças saibam lidar com as opções que se apresentam, quase nunca previsíveis, sabendo que na maioria das vezes não podem contar com a cadeia de comando para liderar suas ações.
Para comprovar suas afirmações o general Schoomaker apresenta alguns exemplos recentes como o conflito na fronteira do Iraque, nos campos de refugiados Kurdos (antes da guerra do Iraque que derrubou Saddam Hussein), os conflitos na Bósnia, a guerra do tráfico na Colômbia, conflitos étnicos na Namíbia entre outros.
Em todos esses casos, as forças de operações especiais encontraram cenários não convencionais a uma guerra tradicional, com refugiados famintos, a necessidade de convocar membros das comunidades locais para executar algumas operações de apoio, conversar com as pessoas para tomar conhecimento da situação, combater contra milícias, guerrilheiros, entre outros.

Para todos estes casos a iniciativa e a liderança são palavras-chave, estas equipes devem estar capacitadas para dar resultado a qualquer tempo em qualquer lugar. Para alcançar estes resultados, esta nova versão de organização militar deve ser muito bem treinada e composta por militares especialistas, lideres que podem operar em todos os níveis da organização.
Para alcançar estes objetivos, o general Schoomaker define um conjunto de sete princípios e práticas que devem ser seguidos pelos membros das forças especiais, principalmente por seus lideres.

1. Identifique claramente todas as variáveis envolvidas e foque sua missão em cima delas:

Se o foco de uma missão mudar é preciso desenvolver novas capacidades para tratar com ela de forma adequada. Os membros das forças especiais não são somente guerreiros que vão ao campo de batalha seguir ordens e procedimentos previamente definidos. Eles vão encontrar situações não previstas e precisam desenvolver capacidades de comunicação com as populações locais, capacidades de negociações, capacidades para resolver problemas não previstos e habilidades criativas para tratar com cada situação delicada que se apresentam.
Os membros das Forças Especiais se consideram como “Guerreiros Diplomatas” e “profissionais discretos”, ou seja, não buscam mais ser simplesmente heróis e não são mais simplesmente homens de batalha. Eles procuram seguir a abordagem do mestre Sun Tzu, o qual afirmava que “Conquistar o inimigo sem lutar é alcançar o ápice da destreza”. Esta destreza envolve analisar uma série de variáveis que se apresentam, principalmente aquelas que envolvem a capacidade reação ou o poder do inimigo, escolher o melhor caminho, e, mais importante, conseguir implementar rapidamente as ações.

2. Escolha as melhores pessoas e monte a melhor equipe:

Por experiência própria o general Schoomaker afirma que nunca de deve confundir entusiasmo com capacidade, não basta querer fazer, tem que saber fazer.
Você precisa ter pessoas capazes de cumprir uma missão com sucesso caso contrário é melhor nem tentar. Você precisa selecionar as melhores pessoas, as mais capazes, aqueles que tem o sucesso estampado no rosto e depois educar, treinar e avaliar constantemente suas qualidades. As forças especiais possuem 4 princípios fundamentais: Pessoas são mais importantes do que máquinas, a qualidade é melhor do que a quantidade, os membros das forças especiais são pessoas diferenciadas ou únicas naquilo que fazem, e, por último, devem estar sempre prontos para entrar em ação.
Os membros das forças especiais não são mais avaliados somente por suas qualidades militares, precisam desenvolver capacidades de negociação com oficiais de outras forças, população civil local, com guerrilheiros, entre outros. Eles são considerados embaixadores americanos. Para isto são treinados e colocados nas mais variadas situações e só os melhores é que permanecem.

3. Para ser um líder é preciso demonstrar liderença.

O processo de seleção de líderes das forças especiais é rigoroso. Para Schoomaker, liderança é a capacidade que as pessoas tem de lidar com a mudança, eles devem ser treinados para fazer algo que antes eram incapazes de fazer e capacitá-los para executar rapidamente. Como não existe uma receita de bolo para cada situação, estes lideres precisam ter como principais atributos qualidades psicológicas e intelectuais destacadas.
Os candidatos a lideres precisam demonstrar capacidade de liderança para resolver problemas complexos, tanto sozinhos como trabalhando em grupos. São colocados frente a dilemas morais e situações reais de maneira que possa ser analisado como eles agem em todos os casos. A sua criatividade também é testada quando são colocados frente os mais diversos problemas logísticos, materiais, entre outros e com o mínimo recursos disponíveis para solucioná-los.
Para complicar, todas as situações são preparadas para serem executadas sob condições extremas de estresse psicológico e emocional.

4. Ensine as pessoas como fazer e não o que fazer:

“Não de o peixe, ensine as pessoas a pescar”. As forças especiais precisam de membros que consigam operar num mundo misterioso e sofisticado onde as complicações aumentam a todo o instante. Não é possível criar um “checklist” explicando como os membros devem agir sobre cada circunstância. Para resolver os problemas não estruturados que os membros irão encontrar em campo eles precisam estar preparados para pensar em como resolve-los e não somente ensinar o que fazer para resolve-los
Isto não implica que eles podem fazer o que bem entendem, pois os valores éticos americanos e o interesse dos Estados Unidos precisam sempre estar a frente.
Tendo isto em mente os membros são incentivados a tomar iniciativas pois, na maior parte das operações, os problemas precisam ser resolvidos rapidamente e a maior parte das situações é não prevista. Se o líder fosse obrigado a pedir autorização a toda a cadeia de comando a demora ia ser grande.
O líder recebe um resumo do problema que irá encontrar e o seu papel é definir uma solução mais adequada.

5. Valores chave para manter os membros unidos:

A idéia não é ensinar como se usa cada ferramenta disponível para resolver problemas, mas ensinar um conjunto de valores centrais e preparar os lideres para resolver os problemas com as ferramentas disponíveis no momento, ou seja, ensinar um conjunto de princípios centrais que podem ser aplicados em qualquer situação.
Os valores chave que nunca podem ser desconsiderados são:
 Tome iniciativas, não espere respostas de cima pois elas raramente existirão;
 As coisas raramente são justas;
 Tudo muda rapidamente – O primeiro relatório apresentado deve ser sempre suspeito;
 Espere o inesperado – antecipe-se, prepare-se;
 Planeje e prepare-se como se não existissem regras;
Mais alguns bons princípios: Preserve sua liberdade de ação; sempre crie opções (plano B); nunca tome decisões que podem lhe abater futuramente; Procure sempre por possibilidades que ainda não foram vistas; O que mais poderia ocorrer?; procure ter a visão de floresta da situação.
O que não se pode perder de mente é que estes valores devem fazer parte de todos os membros e funcionar como motor de união entre eles.

6. Aprenda em ação:

A melhor maneira de aprender é em ação, porém, não é possível fazê-lo em situações reais onde o erro não é admissível.
Cenários são preparados para simular as situações que os membros das forças especiais vão encontrar nas missões reais.
Estas situações de combate simulam não só o ambiente físico que irão encontrar mas as populações locais, os inimigos etc.
Estes treinamentos são acompanhados por observadores e depois de terminados eles são completamente revisados. Porque uma decisão foi tomada, qual foi o motivo do erro ou do acerto, entre outros.
O erro é permitido e até estimulado pois é no erro que mais se aprende e na simulação ele não causa prejuízos maiores. Na vida real eles não podem acontecer. Só não são permitidos a negligência, a desobediência e o mau comportamento.

7. Ensine todos os membros a ensinar:

A última característica de um bom líder é a capacidade de ensinar, inspirar e desenvolver seu time.
O bom líder faz com que sua equipe consiga atuar bem mesmo sem a sua presença pois foi bem treinada para isto.

Conclusão

O texto apresenta uma visão interessante da necessidade de se desenvolver líderes capacitados para tomar decisões, independente da cadeia hierárquica, mesmo que a organização pertença ao hierarquizado ambiente militar.
Os conceitos apresentados são muitos semelhantes ao que se espera de um líder em qualquer setor da sociedade, seja no mundo dos negócios, no meio político, um líder de bairro, entre outros.
Ficou claro que alguns dos conceitos apresentados se aplicam a situações especiais vividas pelas forças de operações especiais americanas. Um líder normalmente não precisa passar por situações de estresse, como são as operações militares, onde vidas estão em perigo e porque não dizer a soberania de uma nação inteira.
Conclui-se que estes conceitos podem ser aplicados para as equipes de operações especiais que são pequenas e focadas, não às forças armadas como um todo. Um quartel precisa de lideres, mas se todos forem lideres a disciplina hierárquica tende a ficar comprometida, e, numa guerra convencional, se não existirem os pilares da hierarquia e da disciplina o caos vai se formar e a derrota será uma conseqüência natural.