Artigo publicado como parte do processo de avaliação do curso CE-278 – Modelagem e Gestão de Processos do Prof. Yano (ITA2007)
Apesar da grande maioria das empresas investirem consideráveis fatias do seu orçamento em tecnologia da informação, existem queixas generalizadas por parte dos principais executivos que o retorno em termos de produtividade não ocorre nas mesmas proporções. A grande maioria relata que o contrário acontece, ou seja, quanto mais se investe parece menor o retorno. É o chamado paradoxo da produtividade em TI. Foram feitos alguns estudos no final dos anos 90 e início deste século que realmente comprovaram esta teoria.
Existem alguns autores que afirmam que na verdade TI já não gera diferencial estratégico algum, principalmente se considerarmos o volume de investimentos necessários para sua implantação e manutenção.
Em seu famoso artigo “IT doesn´t matter” [Car 2003], Nicholas Carr afirma que TI está virando uma comoditty, todas as empresas possuem os mesmos sistemas, mesmos processos e com isto estão eliminando seus diferenciais competitivos.
A grande verdade por traz disso está no fato de que não é a tecnologia da Informação a grande vilã, o problema está mais relacionado ao uso incorreto da TI, de sistemas de informação que não fazem o que se esperava que eles fizessem apesar dos altos investimentos para sua aquisição ou desenvolvimento, ou seja, a culpa é o uso inadequado das capacidades que a TI oferece.
Isto se dá porque, na maioria das vezes, os executivos não TI caminham em descompasso como o pessoal especializado em TI e também porque a tarefa de implantar sistemas de informação eficazes não é uma tarefa simples pois existem inúmeras variáveis envolvidas.
Esta dificuldade está alicerçada, principalmente, em quatro fatores chave de sucesso que não são devidamente considerados durante o processo de implantação de qualquer tecnologia de informação em especial nos sistemas de informação.
São eles: Falta de alinhamento estratégico, mudanças culturais, processos inadequados e dificuldades inerentes a tecnologia, fatores estes que serão comentados a seguir.
1. Falta de Alinhamento estratégico:
Os executivos não TI costumam envolver-se somente nas fase de definição de uma tecnologia que será implantada. Tendo como base um conjunto de alternativas oferecidas pelo pessoal da área de TI e após definirem o montante disponível para investimento eles escolhem entre uma ou outra alternativa. A partir daí todo o processo passa a ser conduzido pelo pessoal de TI, e, em muitos casos, sendo este pessoal oriundo de empresas terceirizadas, o que é ainda pior. O correto seria estes executivos definirem primeiro quais tecnologias devem ser usadas, totalmente alinhadas com as estratégicas de negócio para depois definirem o montante que deverá ser investido solicitando que o pessoal TI apresente as opções existentes para solucionar o problema.
Jeanne W. Ross e Peter Weill em seu artigo “Seis decisões que sua equipe de TI não deve tomar” [Ros 2002], deixam bem claro a necessidade do envolvimento continuo dos executivos não TI no processo de definição e implantação de TI para que, de maneira correta, estes sejam tratados como projetos de negócio e não projetos de TI. Os autores conduziram uma pesquisa que demonstrou que em empresas onde ocorre o correto envolvimento dos principais executivos no processo de implantação de TI os retornos são 40% mais altos do que a concorrência, ou seja, são projetos estratégicos para a empresa.
As seis decisões são: Quanto gastar em TI?; A que processos de negócio aplicar as verbas de TI?; Que funções de TI tornar comuns a toda a empresa; Quão bons devem ser os serviços de TI?; Que riscos serão aceitos à segurança e à privacidade? e Quem culpar caso uma iniciativa de TI fracasse?.
São os executivos que sabem onde querem chegar com o negócio e eles devem definir como e quais sistemas de informação devem ser implantados para alcançar estes objetivos, ou seja, como eles devem estar aderentes às estratégias de negócio. Se deixar nas mãos do pessoal TI eles vão tentar informatizar tudo, vão gastar fortunas, vão engessar o negócio, vão fechar o negócio para o mundo, enfim vão atrapalhar mais do que ajudar e a chance de não dar certo é muito grande.
Outro motivo que dificulta a implantação de TI são as tentativas fracassadas de implantação. Quando ocorre um fracasso na implantação de um sistema, as dificuldades da próxima tentativa aumentam consideravelmente. No artigo “Tecnologia da Informação: empecilho ou motor de crescimento” [Bain 2005] os autores citam que as empresas ficam resistentes a novos investimentos em TI quando ocorreram fracassos nas tentativas anteriores. É como se a empresa entrasse em parafuso em relação a TI, os investimentos passam a ser reduzidos com medo de novos fracassos. A partir desse momento qualquer nova iniciativa de implantação passa a sofrer sérias dificuldades e conseqüentemente falha.
A falta de planejamento estratégico em relação a TI ou mesmo a falta de controle sobre o processo de implantação (falta de governança) são muitas vezes responsáveis por sistemas ineficientes, que extrapolam prazos, orçamentos e acabam sendo implantados de maneira forçada por exigência dos executivos, quase sempre com resultados não desejáveis.
2. Mudanças culturais
Outra grande dificuldade encontrada durante a implantação de sistemas de informação está relacionada às mudanças na forma como as pessoas trabalham ou mudanças nos processos de negócio. Se a implantação de um sistema não mudar em nada a forma como as pessoas trabalham ou não ocorrerem mudanças nos processos de negócio é bem provável que alguma coisa está errada. Os especialistas costumam citar que os ganhos em termos de produtividade e eficiência relacionados a implantação de sistemas de informação são devidos principalmente às mudanças nos processo de negócio, os ganhos relativos a tecnologia implantada costumam ser marginais.
Mudanças culturais, mudanças de processos e mudanças na estrutura de poder de uma empresa sempre causam resistência e dificuldades para o pessoal da área de TI. As pessoas resistem a sair da zona de conforto, resistem usar novos sistemas ou tecnologias que mudem sua maneira de trabalhar.
Se os analistas de negócio que irão implantar o novo sistema não envolverem os usuários corretamente (usuários chave) ou a direção da empresa não se envolver com a gestão de mudança das pessoas e dos processos em relação à esta nova tecnologia, a resistência será forte e as chances de sucesso diminuirão.
Esta gestão de mudança engloba desde a comunicação para os colaboradores do porque da implantação do sistema, mostrando claramente a importância do projeto, atividade esta que deve ser de responsabilidade de um executivo de alto escalão, passando pelo treinamento dos usuários até o planejamento e definição das estratégias de implantação.
3. Processos inadequados de desenvolvimento
Sistemas de informação são ferramentas estratégicas de negócio e como tal devem ser tratados. Se o processo de análise, modelagem e desenvolvimento do sistema não seguir as práticas preconizadas na engenharia de software as dificuldades podem ser grandes.
Se os analistas não modelarem corretamente os processos com o envolvimento e validação dos usuários chave, o produto final provavelmente não será satisfatório podendo ocorrer estouro de cronogramas e orçamentos.
Esta dificuldade é ainda maior quando o processo for terceirizado, o que é uma tendência nos dias de hoje, haja vista que a equipe terceirizada possui dificuldades ainda maiores de envolver os usuários, conhecer e mudar processos estratégicos de negócio.
A implantação de sistemas integrados de gestão (Enterprise Resourcing Planning) normalmente mexem profundamente com a empresa. Estes sistemas, quase sempre comprados prontos, exigem uma adequação maior da empresa ao sistema, com pouca customização. Estas mudanças, se não seguirem processos claros e muito bem definidos podem inviabilizar a sua implantação. Em muitos casos, mesmo depois de implantados, acabam não dando os resultados esperados gerando frustrações.
4. Dificuldades inerentes à tecnologia
Apesar das ferramentas atuais de desenvolvimento serem mais poderosas em termos de recursos e também em produtividade, elas requerem alto grau de conhecimento por parte de analistas e programadores. O custo da mão de obra é caro e não existe mais espaço para o amadorismo.
Por outro lado, a demanda por sistemas complexos como Supply Chain Management, Customer Relationship Management, Business Intelligence, Comércio Eletrônico, etc., os quais são capazes de gerar diferencial competitivo real para as empresas, são complicados de serem implantados pois envolvem integração de sistemas desenvolvidos com tecnologias diferentes, plataformas diferentes, em empresas diferentes, etc.
O comércio eletrônico apresenta uma mudança de paradigmas, pois trouxe distribuição maciça de recursos computacionais, problemas de segurança, grande volume de informações trafegando em rede, enfim, a vida do programador não é muito tranqüila.
As linguagens visuais de quarta geração foram um grande avanço em termos de facilitar a vida dos programadores. A facilidade de uso destas linguagens também provocou o fenômeno do desenvolvimento de sistemas por parte do usuário final, que, cansado de esperar na fila para que seu problema fosse resolvido pelo pessoal de TI, acabou desenvolvendo suas próprias soluções.
O problema desses sistemas logo começaram a aparecer, pois houve uma proliferação de “soluções” não integradas, sem consistência, sem segurança ou aderência às boas práticas de programação. Duplicidade de dados não consistentes, versões diferentes do mesmo sistema em vários departamentos, um verdadeiro caos.
Estas verdadeiras “Babéis” acabaram se tornando legados difíceis de serem absorvidos pelos novos sistemas dificultando ainda mais sua implantação.
Conclusão
Em todos os casos citados não é a tecnologia da informação em si a responsável pelas dificuldades de implantação, mas o fato de ser usada de maneira inadequada.
Estas dificuldades demonstram que TI não é algo trivial de ser implantado, não basta somente investir recursos financeiros. É necessário usar boas práticas de planejamento e governança, é necessário possuir uma equipe de TI altamente especializada e motivada ou então garantir uma boa parceria com empresas terceirizadas, além, é claro de um nível de investimento adequado. O seu valor estratégico para os negócios faz com que esta seja uma área que deve ser tratada da mesma forma e importância que as áreas de negócio relacionadas com o Core Business da empresa, onde o amadorismo pode custar muito caro.
Bibliografia
[BAIN 2005] David Shpilberg, Steve Berez, Thomas Gumsheimer, Jean-Claude Ramirez, Tecnologia da Informação: empecilho ou motor de crescimento http://www.bain.com/bainweb/pdfs/cms/hotTopics/IT%20Growth%20Engine.pdf
[CAR 2003] Nicholas G. Carr, TI já não Importa Harward Business Review – Maio de 2003
[ROS 2002] Jeane W. Ross e Peter Weil, Seis decisões que sua equipe de TI não deve tomar, Harward Business Review – Novembro de 2002
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